集成供应链（ISC）流程架构搭建
授课讲师：宋剑波
课程详情
讲师资历
| 授课时间 |
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| 授课对象 |
供应链流程管理者+供应链核心业务骨干人员 |
| 授课方式 |
内训 |
课程背景
在第四次工业革命的汹涌浪潮以排山倒海之势席卷而来之际，大数据、云计算、物联网、区块链以及人工智能等先进的互联网技术，正以前所未有的深度与广度，全方位、多层次地融入到经济生活的每一个细微之处。数字技术宛如一把充满魔力的神奇钥匙，以雷霆万钧之力轰然开启了全球价值链重塑的宏伟大门，由此产生的影响广泛而深远，犹如层层涟漪在全球经济的广阔海洋中不断扩散。
尤其在当前这个处于百年未有之大变局的关键历史时期，全球供应链体系正处在被打破而新秩序尚不明朗的重要节点。在这样的形势下，供应链数字化转型已然成为一股不可阻挡的浩荡潮流趋势。对于企业这个全球供应链的至关重要载体而言，能否以积极主动的姿态接纳、以风驰电掣的速度追赶并以深度融合的方式融入供应链数字化转型的澎湃浪潮，将直接决定其在未来市场竞争中的生死存亡与发展走向。这就如同在一场激烈的航海竞赛中，企业之舟能否顺应风向、扬起高帆，驶向成功的彼岸。
而供应链数字化转型的首要步骤，便是全力推动业务流程化，以抽丝剥茧般的细致耐心梳理价值流，精心构建起全面且成熟的业务流程架构。与此同时，建立以客户为中心的流程型组织，犹如在传统的企业组织架构中开辟出一条全新的通途，打破传统职能部门之间那一道道犹如壁垒般的隔阂，能够极大地提升各组织的协同运营效率，如同为企业这部庞大的机器注入高效运转的润滑剂。本课程集结多种方式，有效降低企业成本，为企业在激烈的市场竞争中夺得优势增添有力的砝码，让企业在竞争的舞台上绽放出更加璀璨的光芒。
课程目标
1、深入理解集成供应链：精准把握集成供应链的定义与范畴，深刻领会 SCOR 模型的内涵，熟练掌握运营和成本分析的模型与方法，为企业供应链战略决策提供有力支撑。
2、掌握流程架构搭建方法：结合集成供应链，系统掌握流程架构搭建的实用方法（包括价值流分析、业务场景识别、L4 流程串联等）；
3、精通流程优化方法：基于集成供应链，熟练运用流程优化方法，持续提升供应链流程的效率与效益；
课程大纲
第一讲：集成供应链——开启认知之旅
一、供应链的发展历程
1. 供应链三流
1）信息流
2）资金流
3）物流
2. 供应链发展历程
响应供应链→功能性供应链→集成供应链→协同供应链→数字供应链
二、集成供应链（ISC）
工具：集成供应链的理论基础——SCOR模型
1. 集成供应链核心价值
1）提升交付
2）降低成本
2. 集成供应链的集成组合
1）研发
2）销售
3）财务
4）供应商
5）客户集成
3. 集成供应链运营模式
1）经典4种运营模式－-MTS/ATO/MTO/ETO
2）供应链推式拉式的运作模式－－推式、拉式和推拉式
3）集成供应链运营模式的选定－－结合推拉点和运营模式
4）确定集成供应链业务运营战略－－采购战略、仓储战略和工厂战略
4. 建立基于运营模式为核心的业务能力地图
1）2大业务流：预测流和订单流
2）4大触点：市场、研发、供应商和财务/质量
5. 供应链成本结构
1）供应链成本构成
——采购成本、生产成本、制造成本、仓储成本、运输成本、质量成本、管理成本、缺货成本
2）集成供应链降本潜力矩阵
——研发设计70%、流程设计20%和谈判10%
案例分析：华为集成供应链分享
第二讲：流程架构——筑牢理论根基
一、流程定位
流程定位：以客户为中心，聚焦价值创造，流程能力就是企业的价值创造能力
1. 流程——业务执行的三驾马车之一（流程、组织和IT）
2. 流程5大误区
误区一：流程就是工作流程或SOP
误区二：流程固化、教条、不灵活，限制创新
误区三：没有IT系统的固化，流程就不能落地
误区四：大企业才需要流程，小企业不需要
误区五：流程建设是流程部门的事，与业务部门无关
二、流程框架结构及分层管理
——以价值流为导向，梳理流程框架
梳理流程分类的前提：业务分类包括价值类业务和支持类业务
1. 流程分类架构
1）PCF分类法
2）POS分类法
3）OES分类法
2. 流程分层架构
1）L1——价值链层
2）L2——业务域层
3）L3——逻辑关系层
4）L4——流程活动层
5）L5——流程任务层
6）L6——流程活动层
三、流程架构（L3-L4）组成内容
1. 键盘图
2. 架构卡
3. 集成关系图
4. 逻辑视图
四、流程生命周期
1. 流程规划
2. 流程建设
3. 流程推行
4. 流程运营
5. 流程优化
五、流程建设与流程优化原则
明确需求：对准客户，倒过来梳理流程需求，沿着价值创造的路径梳理业务
优化原则：
——以实现公司战略为目标，确保战略落地。
——保证主干清晰（L1-L4），末端灵活（L5-L6），流程应能够灵活适应一线业务运作要求。
六、流程架构搭建
1. 业务现状洞察与业务模式梳理
1）明确建设需求，对准客户
2）客户旅程分析
3）价值流分析
4）业务场景模式识别
2. 流程框架搭建（L1-L4）
——两个角度：业务价值链阶段与管理层次链
——产品分类+面向管理对象
3. L4级流程模块串联
4. L5级流程设计
1）一张图：绘制流程图
2）一张表：编制流程说明文件
3）编制关键表单：表单/模板
七、流程优化
1. 流程领域差距识别
2. 提升主题构造及落地路线
3. IT支撑诊断及提升规划
1）业务流程成熟程度
2）业务对IT依赖度
第三讲：集成供应链流程——梳理业务，构建架构
一、业务现状洞察与梳理
解析：战略意图诉求，确定流程设计方向
案例：某标杆公司的最佳实践
——业务现状描述与痛点分析
1. 现状脉络梳理（主线和流程）
2. 现状根因分析（根因与分析）
3. 匹配最佳实践（变革与改善方向）
4. 差距分析（现实差距与潜在差距）
二、业务运营模式梳理
1. 客户旅程分析
1）计划：计划预测价值流与订单履行流
2）采购：研发产品上市流与采购需求执行流
3）物流：材料入库运输流与成品出库运输行流
4）制造：研发产品上市流与生产加工流
2. 价值流分析
1）从需求到备料；从客户交期评审到客户签收；
2）从采购需求到采购付款；从研发技术路线到产品上市；
3）从入库通知到材料入库；从出库通知到客户签收；
4）从生产计划到产品出库；从研发技术路线到产品上市；
三、流程框架搭建（L1-L4）
1. L1（价值链）：业务流程主干（同行业内基本一致）
2. L2（运营模式）：运营模式层面的业务子流程，因业务场景不同而差异化
3. L3（运营模式）：为实现运营模式，所需要的业务能力与业务活动（与IT系统的选用不相关）
4. L4（运营模式）：为实现运营模式，所需要的子业务能力与业务活动（与IT系的选用不相关
案例：某公司的集成供应链流程架构图
第四讲：集成供应链流程——精细定义。高效串联
一、集成供应链流程L4定义
流程目的：流程编号、业务目标、业务范围
流程基本要素：输入、输出、主要活动、前置流程、后置流程、主要角色、KCP、关键业务逻辑规则、IT系统、测量指标
二、各模块关键业务场景识别
1. 业务场景差异化设计维度
1）计划：自产/外包，正向逆向等（依据业务模式复杂度，看是否独立订单履行）
2）采购：生产物料/配件/非生产物料，正向逆向等
3）物流：自营仓/外包，材料/成品，直供/跨境等
4）制造：NPI/量产，自生产/ODM等
2. 关键场景识别
1）计划：正向自生产计划、逆向自生产计划ODM/OEM计划等
2）采购：自产生产采购、外协采购生产物料等
3）物流：成品本地直供至自营仓、成品跨境供应至非自营仓等
4）制造：自生产NPI，ODM生产NPI、自生产NPI、外协生产MP
3. L4级流程模块串联
1）内部串联地图（与采购、物流和制造）、外部串联地图（研发与销售）
2）内部串联地图（与计划、物流和制造）、外部串联地图（研发与供应商）
3）内部串联地图（与计划、采购和制造）、外部串联地图（客户）
4）内部串联地图（与计划、采购和物流）、外部串联地图（研发）
L4流程模块交付物：键盘图、架构卡、集成关系图和逻辑视图
L5级流程设计：一张流程图、一张流程说明表、关键表单（表单/模板）
第五讲：集成供应链流程——持续优化与变革
一、流程领域差距识别
——以流程框架能力，结合业务现状和最佳实践，识别流程领域内的关键差距，分析维度
1. 是否有流程
2. 流程是否清晰
3. 流程是否与业务一致，有优化空间
二、优化和变革主题构造及落地路线提升
1. 优化和变革主题选择以及初步排序
第一步：痛点识别
第二步：重点聚焦
第三步：专题顺序
2. 提升效果和可操作性，确定落地路线图
——提升效果&实施可操作性矩阵
路线图：
1）优先：流程成熟度对业务运行效果的价值高和可操作性高
2）其次：目前流程问题较大（如流程基本缺失、流程设计不完整）且操作性较高
3）最后：能达到以点及面的效果（如涉及跨多个部门和多个层面、在各业务单元的适用度高）且操作性较高
速赢项目：能在短期内带来可感受到的成效
三、IT支撑诊断及提升规划
1. 流程成熟度与IT依靠度识别
1）业务流程成熟程度：业务流程能否满足当前与未来业务发展的要求
2）业务对IT依赖度：IT系统支持对业务流程执行影响的重要、迫切程度
2. IT系统规划开发的优先级
1）重点固化：流程成熟且对IT系统依赖度高
2）分步提升：业务流程虽欠成熟，待转型或变革，但本质上对I系统依赖度高，应进一步考虑业务需求迫切程度
3）非重点：业务流程对IT依赖度低，建议在规划未来IT系统版图时，暂时降低对此类流程的考虑优先级
