基于供应链核心业务流程的数字化规划-基础篇

课程背景：

数字化经济是当前和未来确定无疑的经济发展方向。

数字化转型是当前和未来广大企业参与数字经济无法回避的、关乎生死存亡的基本课题，“不是一道战略选择题，而是生存必选题”！

鉴于传统经济中信息化转型课题成功率就很低。那么在当前客户需求日益个性化，供应链节奏更快、产品生命周期更短，技术更新更快，成本竞争更激烈的当下。在国外发达经济体数字化转型成功率只有30%左右的情况下。国内企业信息化水平普遍更低、水平参差不齐的情况下，无论进行集中转型还是渐进型数字化转型的难度和风险无疑是更大的，找到一条可行的转型之路是关键。

在这样的背景下，抓住企业运营的基本矛盾、基本规律进行数字化转型才有基本的胜算！

而从客户信息抓取到回款的供应链核心业务流程，是商务活动的最核心活动，是产品和服务运营基于的核心逻辑，是数字化实践中“主数据”的来源。而其基本活动要落在全价值链上，才能得以落地执行。

基于供应链的全价值链进行信息化、数字化转型升级，不仅是以往进行信息化规划的经典方法论，而且是当前华为等头部企业数字化转型的成功实践。

在实际的数字化转型升级过程中，进行项目实施的乙方，往往精于技术、数据架构和成熟方案的规划和实施，而对于创新业务架构和方案规划难有较全面和深入的理解。

不幸的是，数字经济是敏捷抓取客户需求，以业务创新为核心而进行的全面转型！不同企业间没有可以套用的模式，数字化转型没有捷径可循。

另一方面，数字化转型是全面、深刻、系统的转型，无异于企业自身涅槃和重塑为一座物理和数字的大厦，转型过程是非常复杂、动态的项目过程，而打牢基础、也就是做好规划是前提。

因此，作为对于客户、本行业、本企业及其供应链有更为深入和全面理解的项目甲方负责人、业务运营、管理团队，有必要在深入学习和理解数字化转型的基本概念、基本观念、基本挑战、基本风险、基本过程的基础上，提出能抓住当下、基于未来，更长期、更可行，更符合客户需求链，更符合自身供应链、价值链运行和变动基本规律，因而更有“生态价值”的“基于供应链核心业务流程的数字化转型规划方案”。

课程收益：

▲ 认知和了解企业为什么进行数字化转型，什么是数字化转型；

▲ 了解数字化转型的基本挑战、基本课题；

▲ 了解数字化转型的基本风险；

▲ 了解数字化转型基本任务；

▲ 了解数字化转型的基本过程；

▲ 了解数字化转型基本动能、基本“抓手”；

▲ 了解数字化转型转成什么愿景、远景。

学员对象：董事长、总经理及领导班子、各部门经理及业务运营、管理团队。

课程模型图：

    本系列课程，以波士顿数字化供应链框架（可实现的全面目标）和头部企业的成功实践为基本方向指引，基于供应链全价值链一体化运营的基本方法论：

课程大纲

第一讲 为什么要进行数字化转型

一、 消费市场的冲击和压力

1、 消费者的消费习惯发生了巨大变化

2、 消费变化引发创新需求

3、 拐点已现

4、 互联网经济重点转移

5、激发新技术、新模式、新生态

二、数字化转型风起云涌

1、商业活动胜出的规则已经彻底被颠覆

2、数字化转型风起云涌

3、转型潜力巨大

三、为了数字化生存

1、巨大收益

2、巨大收益来自商业模式创新

3、巨大收益来自全面价值提升

4、必须化解行业核心痛点

5、我们将主要活在虚拟世界

6、为了数字化颠覆（数字颠覆定律）

第二讲 什么是数字化转型

一、什么是数字化工厂

二、数字化转型定义

三、数字化转型的本质及内涵

1、数字化转型的本质

2、数字化转型是全方位转型

3、数字化转型富含全新理念

4、数字化转型是转换——融合——重构有机作用下的蜕变

5、转型团队的认知最朴实、最近真相（华为转型团队的观念）

第三讲 数字化转型，转什么

一、数字化转型基本挑战和课题

1. 新技术冲击——云管端生态已经生成

2、新技术冲击——两化深度融合后量变到质变

3、数字化带来的环境变化冲击和企业焦虑

4、如何重塑企业的核心竞争力

5、数字化三力如何彰显和整合

6、如何结出数字化三果

7、（转型的）预期难建

8、（转型的）权责难定

9、（转型的）捷径难寻

10、（转型的）长志难立

11、（转型的）文化难建

11、（转型的）捷径难寻

12、编制数字化转型规划的挑战

二、数字化转型基本风险

1、业务战略没有连续性、一体化还成吗

2、难以长期做好业务和技术的深度融合

3、管理和业务仍然两张皮还成吗

4、现实和传说中的双模开发如何把握

5、抓不住转型的重点，真的行吗

6、组织不做根本的转型，真的行吗

7、没有企业文化的彻底转变，真的行吗

三、数字化转型基本任务

1、权威机构的观点——围绕价值方案全流程

2、基于价值链进行价值创新和创造

3、做好数字化转型的核心——战略规划

4、基于核心业务架构做到“新”的，真正的知行合一

5、始终处理好数字化和信息化的关系

6、四大阶段如今成为一个整体

7、建立和促进业务、技术深度融合的需求管理机制

8、做好业务架构方案

9、提出主数据需求，配合乙方做好全面数据规划

10、华为数字化转型立足的5个转变

四、数字化转型基本动能

1、将数据视为资产，全面、深入运用

2、数字化规划驱动信息化规划

3、业务设计是核心，是最基本的动能

4、建设指数型组织

5、全面、深入、持久的贯标是基本动能、基本手段

6、企业文化不是阳春白雪，要基于转型全面建设

7、企业必须正视危机并积极应对“数字化转型”

第四讲 数字化转型基本过程

一、业务转型基本过程——基于供应链

为什么数字化转型一定是首先基于供应链核心业务

二、技术转型基本过程——基于中台战略

1、为什么供应链企业数字化转型一定是坚持中台战略

2、什么是中台

3、智慧中台基本建设目标

4、智慧中台为供应链企业支撑什么

5、智慧中台总体一般性架构

6、中台的基本演进过程

7、中台战略实施的路径就是数字化转型基本过程

第五讲 数字化转型转成什么（蒙牛数字生态案例）

1、 生态即愿景，开放即哲学

2、 融合是转型核心价值观

3、 三个围绕

4、 中台战略的实施既是路径，也是成果

5、 “罗马不是一天建成的”

讲师资历

王文立

供应链战略执行力实战专家

中国管理科学研究院经济发展研究中心客座教授

近二十年的咨询师和讲师经历；

十余年的企业标准化工作经历；

成功辅导百余家企业供应链绩效突破；

西安交通大学全国统招全日制MBA；

实战经验：著有《一体化运营》，《文化要素金字塔》

服务过的行业：交通、文旅、化工、纺织、金融、钢结构、钢铁、建工、机械制造、汽配、药业、生物科技、快消品、石化、光电科技、测绘……

    供应链战略化执行实战专家，以“化繁为简，带给企业真实效果”为职业操守，以帮助企业融入和升级供应链、走向智能制造为职业使命。王文立老师直接和间接接触、参与460多家企业运营案例，长期进行生产、营销、研发、采购、服务、人力资源、全面预算管理、全面质量管理、全员设备管理、六西格玛、战略管理等领域的研究，并积极按照“一体化数字运营”的理念将其运用到讲课和辅导实践中去。