“四步曲”助力HRBP收获业务支持

课程背景

HRBP的概念是由戴维.由里奇在1997年首次提出,在不断的探索实践中，已经形成一套科学成熟的人力资源三支柱模型。传统的人事管理已经无法适应新时代的发展。人力资源管理应从最初的人事管理变革为以业务为导向，向人力资源要结果的模式。

在人力资源三支柱的实践中，针对不同规模，不同类型的企业，围绕HRBP的角色定位，工作职能，绩效落实仍然有许多困惑，

1. HRBP如何从琐碎的事务中脱离？

2. 如何处理HRBP与业务工作中的冲突？

3. HRBP形不像，神不似，融入不了业务。

为了解决这些困惑，本课程参考标杆企业的解决方案，结合自身世界500强外企的HRBP的实战经历，以提升HRBP的影响力、专业能力与业务诊断力三方面能力为目标，围绕以人才发展为核心的管理体系进行课程设计，帮助学员实现传统HR向HRBP的快速转型。

课程收益

1.全方位了解人力资源三支柱运作的核心思想、理念

2.理解企业HRBP转型的业务背景和演变历程

3.学习标杆企业HRBP模式运作的核心机制、方法及工具

课程对象：人力资源经理/主管、HR人员、企业管理人员

课程大纲

第一讲 第一步认知篇：人力资源管理三支柱的发展与变革

一、传统六大模块的弊端

1、两个管理学家的巅峰对话

2、变革-贯穿于“六模”的“四流”管理

二、组织进化-VUCA时代人力资源管理发展的变革

1、专业化：如何提供专业化服务

2、业务化：如何能贴近业务要求

3、战略化：如何能承接战略目标

4、经营化：如何跳出专业看专业

案例1：名优企业的三支柱模型方案

案例2：HRBP的工作目标

三、从职能型转为业务型HRBP的工作目标

第二讲 第二步转型篇：HRBP的职业素养要求 

一、HRBP的三方面工作导向

1、专业导向—我们究竟要有哪些知识储备

2、业务导向一如何给挖掘业务需求并匹配

3、用户导向—如何向前一步呈现价值结果

案例：职能型HR与HRBP在完成招聘工作中的不同做法

二、华为业务型HRBP六大角色定位

1、战略伙伴：理解业务战略，将业务战略与HR战略连接。

2、HR解决方案集成者：定制HR解决方案，并实施落地。

3、HR流程运作者：合理规划HR重点工作，高效运作。

4、关系管理者：提升员工敬业度、营造和谐的用工环境。

5、变革推动者：做好利益相关人沟通，促使变革的成功实施。

6、核心价值观传承的驱动者：通过持续沟通等措施，强化和传承公司价值观 。

案例：华为业务型HRBP的工作要求

第三讲 第三步实践篇（1）:HRBP如何与业务跳好“双人舞”

一、熟知业务体系

1.业务理解能力

1）分析企业战略与外部环境

2）用绘制业务价值链

3）了解业务的具体方法

2.战略链接能力

1）企业战略地图绘制

案例：某物流企业战略地图绘制

二、获得业务信任

1. 人力资源政策理解

2. 人力资源管理技能

1）组织诊断工具：六盒模型应用

2）打造人才供应链

第四讲 第三步实践篇（2）:HRBP如何与业务跳好“双人舞”

三、超越业务期待

1.业务导向

1）如何从关注过程到关注结果转变

2）人力资源关键结果指标

2.结果导向

1）解决业务问题工具：GAPS

案例：如何让会议更主效

四、施加业务影响

1.发挥个人影响力：影响力六要素

案例：HRBP如何说，业务领导才愿意听

2.企业文化传播三化

1）场景故事化

2）标准明细化

3）教育仪式化

讲师介绍

李凤

人力资源实战管理专家20年人力资源管理实战经验

3家世界500强企业人力资源高管

国家一级人力资源管理师

ACI国际注册企业培训师（ICET）

新精英企业生涯培训版权课认证导师

国家认证生涯规划师

曾任：百胜餐饮集团（世界500强） 招聘经理

曾任：诺基亚公司（世界500强） HRBP经理

曾任：武钢集团（世界500强） 人事经理

曾任：元禾生物科技公司 人力资源总监

*实战经验：

百胜餐饮集团招聘经理：负责满足肯德基华中地区门店裂变中的管理人才需求，进行定岗招聘并制定人才培养计划，连续5年组织华中区校园招聘，面试人数达到4000以上，招聘共400多名管培生为肯德基华中地区从5家门店裂变到600家门店过程中提供坚强的后盾。

NOKIA诺基亚HRBP经理：负责华中地区团队人力资源管理工作，5年中销售目标达成率平均为95%以上，负责关键人才的招聘与发展项目，使得公司高潜能人才中青年人比例上升15%，并获公司“全国人力资源部人才发展”奖。每年主导LTY员工满意度调查，并着力改进，5年中，将员工满意度提升5%；2次获得全国优秀HRBP经理荣誉。

武钢集团信息化部人事经理：负责搭建全新子公司钢信息化IT公司的人力资源体系，结合子集团人才发展战略，为集团制定人力资源规划、并修订《组织层级&职位层级对照规则》及《绩效评估执行办法》、《薪酬体系及管理办法》、同时引进互联网公司敏捷绩效的管理模式，快速引进高端技术人才500名，使公司从一个集团内部的二级部门，转型成为合资公司，并迅速占领市场，提升了销售规模。

元禾生物科技公司人力总监：制定公司年度人力资源规划，从企业文化建设、授权制度、薪酬机制、人才引进与人才培养等方面进行了全面改革，五年时间，公司员工人数规模增长100%，整体营业规模上涨83%，利润上涨50%以上，使企业顺利走进快速发展期。

【绩效及薪酬管理】：任职第一年，重新构建了公司绩效薪酬管理体系，并运行良好，提升员工的工作效率与满意度，令公司连续5年营收目标完成率达98%以上。

【战略发展规划】：与公司董事会共同制定公司的战略发展规划，在任职第一年分别在全国15个1，2线城市成立分公司，并组建了团队；

【招聘管理】：连续5年，为集团优胜劣汰及新增人员不低于1000人，同时每年统筹校园招聘工作，为企业输入大量的优秀人才；

【核心人才梯队建设】：为企业解决全国各分公司的人才储备需求，并年均为企业进行上百场管理课程培训，累计为公司培养了分公司总理1名，部门经理15名，分公司部门主管近50多名，核心技术工程师180名。