供应链成本的管控

课程背景：

新零售时代，多款小量，快速响应，短交期的消费需求，对企业供应链管理提出了新的挑战。需求变化快、设计变更多、采购批量小、采购订单不确定、生产频繁换线、供应商分批交货、仓储料进出多、生产领退料繁琐、物流车满载率低......企业利润率下降，供应链成本如何有效管控？除可见的显性成本外，还可以从哪些隐性角度大幅降本？本章节从全面成本预算角度，结合产品成本流，对设计、研发、供应商、库存四方面，提出可行的成本管控要点及方法，助力企业管控供应链总成本。

课程收益：

l 理解全面成本预算，掌握预算编制的方法；

l 厘清设计成本影响，应用设计降本的方法；

l 识别研发成本价值，掌握成本转化的方式；

l 理解SCOR的模型，管控库存成本的指标；

课程对象：采购、物流、PMC、设计、研发、生产等供应链人员

课程时间：共 讲，小时 分钟
课程模型：

课程大纲

第一章：全面成本预算与管控
案例：野外帐篷品牌企业的预算管理

第1讲、认识全面成本预算

1、预算的作用

l 目标明确具象化

l 成本管理的工具

l 控制成本的标准

l 评价业绩的依据

2、总预算的关系图

第2讲、全面成本预算与管控

1、预算的编制

1. 销售预算的编制

2. 生产预算的编制

3. 运营成本的预算

A) 生产成本预算

l 直接材料预算

l 直接人工预算

l 制造费用预算

l 生产成本与营业成本预算

B) 营业及管理成本预算

l 财务预算

l 现金流预算

l 预算收益表

l 预算资产负债表

2、预算的价值链管控

1. TOC总拥有成本

2. 产品价值链

第二章：如何管控设计成本？

第3讲、设计对供应链成本的影响

1、成本争议之说

2、80%设计成本

案例：丰田成本企划模式

3、现代成本五理念

案例：联想的成本控制

4、成本劣势思维

第4讲、设计成本的定性与感性
1、设计成本的定性与感性

1. 价值导向

2. 价格优选

案例：丰田降本30%

3、设计与成本的协同

1. 2个条件

2. 实施方法

3. 评估指标

3、设计办费归口管理

l 案例

l 解析

l 启示

第三章：研发成本由谁承担？

第5讲、研发费用之说

思考：你的企业研发部门差钱吗

1、高新技术企业研发费用要求

2、世界主要企业研发费用占比

3、好企业好三高

4、品牌影响力三要素

第6讲、研发利润创造的评价

思考：研发花钱的压力

案例：研发降本利润率之差

研发流程优化

l 生产参与

l 小批量试产

l 第三方评估

第7讲、研发成本分摊的转化

案例：研发购买设备需要制造同意吗？

1、研发立项8要点

2、跨部门协调有效沟通三要素

第8讲、研发专利的使用成本

案例：专利可以不选用吗？

1、专利分级使用

2、专利价值输出方式

3、专利输出的三要点

案例1：专利不维权为什么还要申请

案例2：专利被人抢注了怎么办？

第四章：供应商的开发和选用成本

第9讲、TCO下的隐性成本

1、认识隐性成本

2、隐性成本的内容

l 四大隐性成本

l 易忽略的12个隐性成本

l 隐性采购成本

第10讲、供应商的开发成本及管控

1、供应商开发五大成本

2、供应商开发成本管控措施

3、供应商拜访隐性成本计算

第11讲、供应商的选用成本及管控

1、供应商选用九大成本

2、供应商成本管控4个措施

3、更换供应商的隐性成本

l PBMDR

l SCOR模型

l 五个库存数据

l 四大隐性成本

练习应用

第五章：库存成本分析与控制

第12讲、库存的关键指标

1、库存的3个作用

2、库存的4大影响

3、TIM全面库存管理

第13讲、库存成本的分析

1、定义的理解

2、库存分析的输入与输出

3、无效的库存理由

4、分析库存偏高原因的三张表

第14讲、从仓库入手降库存

1、盘点库存数据

2、查看先进先出

3、查看收货记录

4、看出货看发料

讲师介绍

陈庆兰
供应链管理实战专家
23年供应链管理实战经验 
广西师范大学工商管理硕士 
大型企业供应链体系核心构建者
曾任：威仕风制衣厂（大型港资企业）|采购总助
曾任：广东多拉美有限公司（大型民营企业）|供应链总监

擅长领域：供应链管理/采购与供应商/仓储物流/生产成本/质量管理……

→ 专业：擅长组建、管理供应链团队，为安莉芳培养20名供应链梯队专业操盘手

→ 专一：从业以来只做原料开发与采购、仓储与物流管控、订单管理、供应商管理等企业供应链全环节管理，曾辅导新兴集团、劲霸（中国）等近百家企业提供供应链管理优化方案

→ 专注：优秀的组织协调沟通谈判能力，召开了上百场供应商交流与合作大会，供应链流程优化达百余次，维护并稳定了新品牌合作供源

*实战经验：

在广东多拉美任职供应链总监时，创建并梳理生产订单管控流程、梳理质量管控、工艺标准、货仓管理等，针对厚家居服回料晚爆仓问题，采用JIT及精益管理模式，有效解决来料周转效率及仓储空间利用率；针对生产车间产能瓶颈问题，分客户层级结合品类管理策略，动态调整外发策略，将生产的产能价值最大化，排单率达120%，及时完单率达98%，6个月内交货准期率提升20%，成本下降15%，质量提升10%。。

在威仕风制衣厂任职采购经理助理时，负责原材料的开发和采购，建立仓存物料样办室及扣仓激励机制，规范了原材料样办库存管理，1年内SMQ配合运营效率指标达到90%。

在安莉芳（中国）任职供应链总助、统筹时，从无到有构建企业供应链体系，打造供方战略联盟合作模式，整合内外部资源，配合智能仓仓储、物流及市场快反需求，与几百家供应商形成行业核心竞争优势。梳理并优化供应链流程，推拉结合方式组建敏捷柔性供应链，创建新产品研发关键点产品生命周期管理模式和S&OP产销协同模式，产品供应周期由120天缩短至80天，降低库存30%。