课程详情
讲师资历
| 授课时间 |
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| 授课对象 |
公司高管，企业老板 |
| 授课方式 |
内训 |
课程背景
现实中，很多企业管理人员，对企业战略有着种种认识上的误区，更别说执行到位。那么：
战略就是使命愿景价值观？
战略就是口号？
战略就是挂在墙上给别人看？
战略与中层管理者无关？
战略是高层的事？
战略是老板的幻想？
据调查，只有不到10%的公司执行了战略规划，很多公司尚未意识到从战略形成到开始执行的过程中，核心是如何让公司的战略转变成为中高层管理者的共识和具体行动，在战略执行过程中，最突出的问题往往不是战略规划是否正确，而是在于执行的员工是否从内心真正理解和接受了公司的规划。
如何让战略规划有效落地，改变目前战略执行变成各自为政，难以形成合力的现状，关键在于战略解码是否到位。战略解码是链接战略规划与落地执行的必经桥梁。本课程吸收了华为IBM公司的战略管理精髓，旨在指导企业的战略制定者和高层管理正确进行战略规划同时，学会如何进行战略解码，上下一心，朝着一个目标共同奋斗。
课程目标
● 学会战略管理的3条核心定律，精准制定短中长期发展战略
● 掌握战略竞争优势分析的两个关键工具，精准制定差异化发展战略
● 掌握阶段性目标制定的1+2技巧，正确执行战略解码工作
● 破解战略澄清的四大障碍，掌握达成内部公司的工作技巧，做到上下一心
● 学会做1看3想10的战略解码方法，让战略解码短期可落地，长期有规划
● 学会用人才盘点九宫，优化人才结构，发掘将帅之才
课程大纲
课程导入：
1. 战略是一种哲学
2. 盲目去战略化和泛战略化
3. 战略与策略
第一讲：战略规划
一、战略三环PDE
1. 战略管理的灵魂三问
1）战略是否清晰回答了如何实现组织整体目标
2）战略是否能让我们在竞争中获胜
3）战略是否形成了管理闭环
2. 战略三环模型
1）P-Planing规划
2）D-Decoding解码
3）E-Executing执行
二、赛道选择：洞察市场与客户
1. 赛道的宽度-市场总容量
1）小市场里最大的鱼不是好目标
2）不断寻求更大市场空间
案例讲解：主营小型发动机的上市公司
案例讲解：上市公司SL从设计建筑效果图到CG电脑图形图像服务的跨越
2. 市场的成长性-市场发展形势
1）用CAGR（年均复合增长率）评估成长性
2）某些高度不确定和高波动性的市场情况会让CAGR失去意义
3. 市场成长性分析的三个维度：供需结构、发展阶段、集中度
4. 市场的关键成功要素推导：关键成功要素推导模型
5. 市场的发展趋势：波特五力模型
三、打造竞争优势
1. 竞争格局：三梯队划分析法判断竞争格局
2. 企业竞争力分析的四个核心考量
1）资源优势
2）对手是谁
3）创新能力
4）打造企业核心竞争优势
工具：SWOT分析模型
3. 产品与服务四象限
——波士顿矩阵分析产品和服务的竞争力
1）销售增长率和市场占有率“双高”的产品群
2）销售增长率和市场占有率“双低”的产品群
3）销售增长率高、市场占有率低的产品群
4）销售增长率低、市场占有率高的产品群
4. 商业模式竞争
——产品服务高度同质化，换个角度思考，从商业模式打造差异化突破
案例讲解：百果园与山姆会员店
四、制定阶段性战略目标
1. 战略地图描述的四个基本要素：财务、客户、内部运营、学习与成长
2. 目标与指标的关系
3. 目标设定的两种路径
1）目标驱动，以终为始
2）条件驱动
4. 目标设定中的艺术
1）SMART原则
2）Out of the box,调高划线
5. 目标实现过程中的两个管理要点
1）积小胜为大胜
2）每走一步都有成就感
案例分析：猪八戒网集团的战略升级规划
第三讲：战略解码
一、战略澄清与达成共识
1. 战略执行的四大障碍：远景障碍、行动障碍、人员障碍、制度障碍
2. 战略澄清
1）战略有效性矩阵
2）战略解码原理——做1看3想10
3. 战略澄清研讨会
1）会前资料准备与预热、组织形式确认
2）澄清内容排序
a首先是战略是怎么来的？
b重点是阶段性目标！
3）导入式分享，让全员积极参与
4）研讨会需要2-3次
二、战略重点与实施路线图
1. 共同明确战略要点
1）战略重点个人思考，收集意见
2）战略重点小组讨论，集思广益
课堂练习：针对公司的战略主题，描述战略重点，并填写表格
2. 正确描述战略重点
——不能被描述就无法被衡量，无法衡量就无法管理
3. 战略描述应正确使用战略术语
1）聚焦、细分、紧缩、差异化、垂直一体化、横向一体化
2）多元化、转型、升级、平台化、生态化
课堂练习：描述公司的阶段性战略目标及战略重点
4. 战略实施路线图
1）编制战略关键举措与子任务表
2）制定战略解码图
三、必赢之仗行动分级与绩效责任目标
1. 必赢之仗
1）非打不开、聚集能量、输不起的战斗
2）必赢之仗筛选模型
3）确定必赢之战的将帅
2. 必赢之战的行动计划分解
1）战略目标分解：自下往上来，自上往下分
2）战略行动分解：避免物理式分解，实现化学式分解；制定战略行动分解表
3）设定完成时间
4）制定衡量标准
3. 责任到人：必赢之战责任分工
课堂练习：依据上一练习所列举案例编制战略行动分解表
第四讲：战略执行
一、支持战略的组织系统
1. 战略管理的组织与流程
1）战略管理委员会与战略小组
2）定期战略会议
2. 组织变革以适应战略需要
改良式：变动小，阻力小
爆破式：重大组织结构调整，以致根本性质的改变，且变革期限较短
计划式：通过系统研究，制订出理想的方案，分重点，有步骤，有计划地实施
二、持续优化人才队伍
1. 将才是关键
2. 人才结构优化
1）确定与战略匹配的人才标准
2）人才盘点九宫格
3）能力建设的四个方法：外购、自建、借用、测评/发展中心
三、文化重塑与升级
1. 重塑文化
1）将顶层设计思想锁定在极具个性的企业描述里
2）先做再写与先写再做
2. 文化升级
1）从各自为政到齐心协力
2）从无序到有规划、有共识、有方法
案例分析：博腾制药支撑战略的组织与人才升级
第五讲：领导力与组织业绩
一、战略三环中的个人领导力
1. 前瞻商业机会
案例分析：拼多多
2. 目标制定中领导力
——目标驱动，给团队注入达成目标的决心和勇气
3. 促成战略共识的领导力
1）过于包容，众说纷纭
2）过于强势，一言堂，走过场
3）忍住：不过度发挥，给机会，让大家共创
4. 战略执行中的领导力
1）专注，抵制诱惑
2）定海神针：自信与定力
5. 战略管理者的自我认识和自我提升
1）通过素质冰山模型，深层次的自我认知
2）个人领导力发展计划
二、战略管理中的集体领导力
1. 高管团队
1）知行合一
2）紧迫感与拼搏精神
3）以身作则
4）互相协作
2. 打造战略管理的集体领导力
1）从技能、思维、行为特点和价值观维度，选择合适团队成员进行战略管理
2）共识、情感、团队契约
三、战略与经营业绩的关系
1. 特定情况下会发生冲突
2. 选择困难
3. 中长期一定是业绩增长
