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讲师资历

授课时间
授课对象	公司中、基层业务管理人员；人力资源管理人员
授课方式	公开课/内训

课程背景

绩效考核，为什么业务团队总是不理解，领导总也不支持。绩效考核，想说爱你不容易! 人力资源经理称绩效考核为“心中永远的痛”! 业务主管称绩效考核为“每季度或每月的填表”! 员工称绩效考核是克扣工资奖金的工具”! 很多HR说：绩效考核就是查漏补缺；绩效考核就是论资排队；绩效考核就是“分粥”；绩效考核就是打分；更有人说绩效考核就是效益。你觉得到底绩效考核什么呢？kpi目标又是什么？我们要说绩效考核是公司投资回报率最高的投资!因为你考核什么，将得到什么!它能让让企业做精、做强、做大，让整个企业迈向卓越!问题就在于：您的企业做的只是绩效考核，还是绩效管理？你的企业KPI考核目标又在何方呢？

课程目标

1.掌握绩效管理体系设计的基本原理与具体工作步骤； 2.了解EVA和绩效棱镜两种建立绩效指标的方法，了解绩效指标体系的概念； 3.掌握KPI、PRI、PCI、WAI、NNI、BSC、PBC的概念及设计技术； 4.掌握绩效管理运作，明确考评组织设计、流程设计、考评方法设计； 5.掌握各类绩效考评指标及考评程序和方法； 6.掌握绩效考评反馈面谈的程序和技巧（PMI）； 7.掌握绩效考评结果应用于培训设计和薪酬调整的基本方法； 8.掌握绩效管理诊断方法、绩效管理问卷设计、绩效管理系统的完善和维护。

课程大纲

第一讲：有的放矢-目标管理理念案例导入：企业之树常青的源泉…… 一、什么是战略目标？有的放矢的重要性! 1.目标要看得见 2.目标要摸得到 3.目标要想得到二、战略目标设定？ 1.经济利益 2.社会责任 3.员工收益 4.客户利益 5.四维结果的动态平衡理论三、目标管理解析？ 1.目标管理的实质 2.目标管理的意义 3.目标管理特点四、设定目标的步骤及原则 1.注重系统方法 2.强调员工参与 3.强调团队合作 4.符合SMART原则 5.目标的七个步骤五、目标设定是开始不是结束第二讲：庖丁解牛--绩效概念与模型从德鲁克谈目标管理说起……任务管理与目标管理的区别一、绩效考核与绩效管理的概念解析？ 1.绩效是什么 2.考核是什么 3.绩效考核误区 4.绩效管理与绩效考核区别二、员工绩效考核在组织中的作用和地位。三、绩效考核与管理的困惑？ 1.绩效管理系统设计的四大基本内容 2.绩效管理系统设计的三大方法 1）目标管理MBO 2）关键绩效指标KPI 3）平衡计分卡BSC 3.绩效管理系统设计的具体步骤 1）前期准备 2）指标体系设计 3）运作体系设计 4）结果反馈体系设计 5）制定绩效管理制度 4.绩效管理目标的设置方向？ 5.企业的绩效目标在何方？第三讲：高屋建瓴—企业绩效目标的分解引入绩效考核的思考…… 一、职责分清，以达共赢； 1.公司领导给支持和战略 2.直线经理的5个角色定位 3.人力资源部监督和指导作用二、做正确的事—绩效管理目标体系建设 1.确定企业的目标远景；EVA/绩效棱镜理念 2.明确怎样达致目标的过程，战略地图： 3.自上而下的目标分解法 4.企业绩效管理系统图分析 5.层层分解及实施流程任务矩阵、 6.绩效数据的来源与收集要素图是发/鱼刺骨法、三、正确的做事—绩效管理实施流程 1.基于经济增加值（EVA）的绩效指标 1）独特的财务类绩效评价指标 2）EVA的核心思想 3）EVA的激励制度 2.绩效棱镜 1）绩效棱镜的五个因素透视 2）绩效棱镜的原理 3）绩效棱镜的设计 3.关键绩效指标（KPI）体系的设计战略地图：企业如何创造价值案例：某企业根据战略地图提炼的企业KPI演练过程任务分工矩阵：把企业目标分解到部门案例：表格讲解目标分解鱼骨图：把部门目标分解到个人案例：运用骨鱼图法提炼部门KPI 关键绩效指标（KPI）的内容与分解完整KPI的9大内容时间维度的KPI分解第四讲：循序渐进—绩效指标分解与实施流程一、KPI指标分解设定方法 1.绩效量化的八因素 2.常用计算方式的种类 3.定指标项目内涵 4.确定绩效项目目标 5.确定绩效项目权重配分 6.制定指标的评分规则 7.考核项目的三个维度定位数据来源 8.区分绩效考核周期 9.绩效考核指标设定实操演练。二、量化与非量化指标设计技巧 1.岗位说明书案例：某岗位工作说明书（岗位规格说明、员工规格说明） 2.工作态度指标的设计WAI 案例：工作态度考评的项目和重点 3.岗位胜任特征指标的设计PCI 建立胜任特征素质模型 4.否决指标设计NNI 99+1=0 5.五类绩效指标库（业绩指标+行为指标+品质指标）三、平衡计分卡（BSC）的设计与应用 1.钻石级的KPI——平衡计分卡（BSC） 1）财务方面 2）客户方面 3）内部流程 4）学习与成长方面 2.作为绩效管理工具的平衡计分卡（BSC） 1）由上而下的绩效目标建立 2）绩效指标的特点和原则 3）绩效指标的制定是绩效管理的开始而不是结束 4）关键成功因素与关键绩效指标 3.平衡计分卡（BSC）的应用 1）应用平衡计分卡（BSC）的前提 2）设计与应用平衡计分卡（BSC）的障碍 3）企业实施平衡计分卡（BSC）的步骤 4）利用平衡计分卡（BSC）设计企业绩效指标体系 5）平衡计分卡（BSC）数据处理四、绩效管理运作体系设计 1.考评组织与分工 2.考评方式方法设计 3.绩效合同与绩效考评表格设计 1）基于PBC（个人事业承诺）的绩效管理 2）公司战略目标与我的PBC 3）PBC的构成与制定流程 4）标杆公司PBC考核模式介绍 ——IBM的PBC：让业绩说话 ——华为的PBC：PBC+KPA 4.考评程序第五讲：正本清源-绩效管理问题探讨常见绩效管理实施的问题分析和对策？ 1.理解失误：能位错论，聚焦绩效 2.面面俱到：贪大求全，去伪存真 3.数据失真：弄虚作假，权责对应 4.马虎应付：全力应付，全力以赴 5.避重就轻：心存顾虑，连坐机制 6.未虑应用，流于形式，因地制宜 7.难于量化，行为难控，一地一策 8.常见的考评者问题第六讲：治病救人——绩效总结面谈一、企业“双规”之绩效面谈 1.考核面谈目的 2.考核面谈十项原则 3.绩效考核面谈过程 4.绩效考核面谈注意问题二、绩效管理之评估面谈 1.绩效评估的流程与重点 2.绩效评估中容易犯的错误 3.如何做好绩效评估体系 4.有效评估谈话的两大前提 5.面谈的准备内容 6.面谈进行的八大步骤 8阶段24项面谈方法技巧案例：员工绩效面谈中的谈判 --筹划-知己知彼百战不殆案例：谈判案例分析 --辩说-有声-无声的力量 --信号-报价与还价技巧 --建议-以和为贵,不失原则 --包装-兵不厌诈,得道者胜 --交换-权衡利弊,把握得失 --成交-达成共识签订协议 --通用技巧 7.绩效改进与解雇面谈技巧 8.绩效评估结果的应用 1）晋升 2）薪酬 3）培训三、绩效管理之辅导技巧 1.员工低绩效的原因分析 2.辅导的两大前提 3.绩效辅导的四大基石 4.倾听的技术 5.提问的技巧 6反馈的技术 7.辅导的GROW模型 8.对偏离目标的行为及时纠偏的其它技术取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，则无所得矣。 ——书圣王曦之（东晋）说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！本方案将会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。

课程案例

2019年7月6-7日杨文浩老师在深圳讲授《战略目标落地的360绩效管理》课程圆满结束！

【杨文浩老师】1月3-4日为成都某公交集团讲授《绩效管理》的课程圆满结束！

卓越目标与绩效管理

基于战略目标落地的360绩效管理

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