新时代非人力资源经理的人力资源管理——用人篇

课程背景：

 德鲁克说：“并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。”因此管理者应该通过制定目标才能更好的用好下属。当高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及个人的目标，再根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

员工的业绩能否得到提升，员工的潜能是否可以有效的得到发挥，和直接经理是否懂得运用绩效有必然联系，要用好下属，必须学会绩铲管理，本课程主要针对直线经理在绩效环节遇到的问题，给出可落地的解决方案，真正的用好每一名员工，让员工的潜能得到发挥，实现组织与个人双赢。

课程目标：

u 清晰直线经理的自身价值，实现知己知彼；

u 掌握提升员工绩效的技巧，提升绩效技能；

u 明确各层级职绩效的职能，加强绩效认知；

u 优化组织绩效管理的流程，提升员工业绩；

课程对象

企业管理者、绩效管理者、直线管理者

章节数：11讲   课程总时长：2小时50分钟

 课程大纲

第一讲：直线经理如何才能体现自身价值

1、给出目标方向--绩效为王

2、理解人生真谛--关注团队

3、迈向美好未来--带队育人

第二讲：直线经理提升员工绩效的技巧

1、统一目标

2、成就梦想

3、发现短板

4、提升能力

5、实现承诺

6、改进管理

第三讲：直线经理参与绩效管理的六大关键

1、各层级目标与公司战略一致

2、上下级要共同参与制定目标

3、以事先设定的目标评价绩效

4、及时的沟通反馈和辅导赋能

5、关注绩效结果并控制好过程

6、绩效的合理运用与激励发展

第四讲：直线经理绩效推进中的五个执行

1、目标执行——解决执行方向的问题

2、组织执行——解决谁来执行的问题

3、现场执行——解决有效执行的问题

4、流程执行——解决怎么执行的问题

5、文化执行——解决执持续执行的问题

第五讲：直线经理如何帮助员工设计KPI

1、确定组织的绩效重点——当下我们的重点工作是什么？

2、分解出部门绩效KPI——针对业务重点制定部门KPI

1、分解出岗位绩效KPI——将部门KPI分解至所有岗位

4、设定绩效评价标准——如何评价KPI完成的效果？

5、审核关键绩效指标——确定岗位KPI是否为关键的，必须的

第六讲：直线经理如何科学设计绩效（上）

1、绩效指标设计的主要方法及要领

Ø 如何使用战略地图分析法

Ø 如何使用鱼骨图分析法？

2、KPI体系设计思路与原则

3、常见的KPI指标类型

l 案例分析：不同类型的KPI提取

第七讲：直线经理如何科学设计绩效（中）

1、KPI指标设计的三种方法

l 视频案例：如何提取关羽的KPI

2、定量指标的设计

l 举例：SMART的业绩指标VS模糊的业绩指标

3、定性指标的设计

举例：责任心、服从性、纪律意识、团队协作、主动性

第八讲：直线经理如何科学设计绩效（下）

5、KPI指标设计的三种方法

l 案例分享：KPI基本指标标准与卓越指标标准举例

6、KPI定义与计算方式（案例分享）

l 案例分享：某知名企业KPI计分表展示

第九讲：做好绩效面谈，帮助员工进步（上）

一、绩效考核辅导的目的

1、就事论事

2、着重未来

3、奖优改劣

4、双方共识

5、共同布局

6、协议未来

工具表单分享：

表单一：中/基层员工月度/季度绩效总结

表单二：员工绩效考核申诉表

表单三：绩效考核面谈记录表

二、绩效面谈的七步曲

1、建立并维护彼此的信任

2、清楚地说明面谈的目的

3、真诚的鼓励员工多说话

4、倾听并避免对立与冲突

5、集中于未来而并非过去

6、注意需优点与缺点并重

7、以积极的方式结束面谈

第十讲：做好绩效面谈，帮助员工进步（中）

三、绩效面谈二大技巧

1、汉堡原理

2、BEST原理

l 思考：以下的7类人该如何谈？

第十一讲：做好绩效面谈，帮助员工进步（下）

四、绩效问题分析及改进三步曲

1、绩效问题诊断

2、绩效不达标原因分析及对策

3、绩效改进计划的实施

工具表单：绩效改进行动计划表

五、绩效推进的五个一工程

1、目标第一：明确目标形成共识

2、计划第二：明确资源分清轻重

3、监督第三：指导行为掌握进度

4、指导第四：指导解惑精神支持

5、评估第五：定期复查改进工作

工具：复盘技术的运用