入门到精通-薪酬老“鸟”带你玩转薪酬设计-进阶版

课程背景：

当今企业竞争日益激烈、市场环境不断恶化，以及近年来劳动用工法律制度的不断完善，劳动者维权意识不断增长，作为用人单位的企业在劳动用工领域的法律风险也日益凸显，导致企业的运营风险与战略风险都在不断持续升高，给企业带来了更加严峻的考验。企业薪酬体系设计、员工绩效管理与劳动用工风险控制已经是企业人力资源管理的核心，它对吸引、保留和激励人才起着关键性的作用，建立行之有效的人力资源管理已是企业的核心工作，帮助企业解决以下困扰：

1、用工成本高于同行，员工却纷纷表示薪资福利低？

2、如何合理的调整薪酬，达到企业与员工双赢？

3、人工成本管控与激励如何做到有效匹配？

4、如何做到同岗不同酬，发挥员工效能？

5、如何通过薪酬设计激发老员工？

本课程从薪酬体系的战略匹配性、薪酬体系的激励性、薪酬体系的内部公平性、薪酬体系的可操作性对现有的薪酬及福利管理系统进行了全方位、详尽细致的研究，并结合部分员工包括高层管理人员的调查和访谈，诊断出现有薪酬体系所存在的问题与不足，分析原因，并在此基础上重新设计出一套具有可操作性、战略匹配性，具有公平性和激励性的薪酬体系，以期能够利用全面薪酬、战略薪酬等理论对改变企业薪酬制度方面的缺陷及问题。

课程收益：

u 找出企业薪酬福利设计的弊端，完善企业薪酬及福利管理体系；

u 掌握薪酬与福利设计的基本方法与思路，设计规范的薪酬体系；

u 掌握不同类型的薪资岗位制，设计出符合企业需求的薪酬标准；

u 用战略的思维设计公司的薪酬体系，确保内外公平，员工满意。

课程时间：

15讲，4小时18分

授课对象：

人力资源总监、人力资源经理、薪酬福利经理、薪酬福利主管

课程模型：

课程大纲

第一部分：思路篇-薪酬管理体系设计策略及目标

第1讲：薪酬设计的原则及目标

l 课程导入

1、您的企业固定工资包括哪些？为什么要设计这些?

2、薪酬管理-不和谐的声音：企业员工＆企业投资者＆人力资源部

3、薪酬管理的三个视角

l 薪酬功能的认知

1、工资解析-保障吃得饱

2、奖金解析-保障干得好

3、股票分红-保障干的久

4、福利解析-保障干的稳

l 薪酬管理的目标

1、效率与目标

2、公平目标

3、合法目标

l 薪酬设计四项核心原则

1、对内公平-岗位评价

2、对外公平-薪酬调查

3、对员工激励-薪资结构

4、对成本节约-成本分析

第2讲：薪酬设计的策略及思路

l 薪酬设计的四大策略

1、跟随型策略

2、领先型策略

3、滞后型策略

4、混合型策略

案例分享：某培训企业，每年销售额都不错，但由于人工成本高，导致利润低。经过初步诊断后，大致原因如下：

第3讲：薪酬设计的定位及思路

思考：基本工资、绩效工资、福利、激励工资的作用分别是什么

1、为技能/能力付薪

2、为职位付薪

3、为市场付薪

4、为业绩付薪

5、为价值付薪

第二部分：落地篇-基于战略的薪酬设计实战

第4讲：薪酬设计的前提-进行岗位分析

l 岗位分析的三大目标

1、优化分工与职责设置

2、编制任职资格

3、确定编制

l 岗位分析12项核心内容

l 岗位分析的5个阶段要做什么？

l 进行工作分析的步骤

第5讲：薪酬设计的核心-梳理岗位职责

导入：岗位职责中常见5大关键问题

一、什么是部门职能？

二、如何分解部门职能？

三、如何编写部门职责？

第6讲：薪酬设计的核心-编写岗位说明书

l 岗位说明书都包括了哪些内容？

l 如何描写主要职责？

l 如何描写岗位权限？

例：人力资源部经理工作权限解析

工具：岗位说明书的编写模版

第7讲：薪酬设计的核心-任职资格及晋升通道设计

l 任职资格建立的三个步骤

模型：任职资格构建模型

案例：任职资格条件设计步骤的关键点说明

l 员工职业发展通道的设计

案例：某公司员工的职业发展设计

第8讲：薪酬设计的核心-确定编制的工具方法

l 劳动效率定编法：案例讲解

l 预算控制编制法：案例讲解

l 行业对标定编法：案例讲解

l 业务流程定编法：案例讲解

第9讲：薪酬设计的模型-3PM薪酬体系设计流程

l 模型：薪酬设计技术

1. 业绩：个人价值（人力资本）

2. 岗位：岗位价值（岗位职责）

3. 能力：贡献价值（绩效管理）

l 第一步：对组织管理现状的诊断

l 第二步：制定薪酬设计的四大策略

l 第三步：对位进行岗位设置

划分岗位序列→划分岗位职级→进行岗位设置→岗位描述及管理

案例 ：某公司岗位体系及员工职业发展通道

案例：某公司技术研发岗研发工程师岗位晋级标准

3.1 进行岗位价值评估

表单：岗位评估表样版

举例 ：岗位评估要素-职责范围

3.2  确定岗位价评估小组-三种意见

3.3  选择标准岗位4个原则

l 第四步：对位进行岗位评价

案例：薪酬专员专业技能等级评定标准

案例：隐性能力等级评价指标

案例：某科技生产企业员工对比法岗位评价结果

l 第五步：对岗位进行薪酬调查

1. 调查的作用

2. 调查的内容

3. 调查的方法

4. 调查的过程

案例：某公司薪酬调查模版

举例：所在城市同行业的薪酬水平

l 第六步：对本公司进行薪酬水平设计

案例：某公司薪酬水平模版

l 第七步：确定薪酬体系结构表

案例：XX公司岗位薪酬结构表

案例：某互联网企业薪酬方案分享

l 第八步：工资结构设计-岗位工资制

举例：某集团高管薪酬构成

举例：某集团中层薪酬构成

举例：某集团基层薪酬构成

思考：提成工资制如何设计

结论：提成工资制设计需考虑的三个点

l 第九步：薪酬制度的执行与控制

1. 岗位工资制

2. 技能工资制

3. 绩效工资制

第三部分：福利篇-员工福利体系设计落地

第10讲：员工福利管理
案例：亿万富翁的激励方法

l 福利的内容

l 福利的集中度管理

第11讲：员工福利设计思路

l 福利设计的思路

1、不是给员工想的，而是给员工要的

2、设计福利考虑因素

3、福利设计应考虑的各类报酬给付风险因素

4、福利方案的有效控制

第四部分：升华篇-打造激励的薪酬文化

第12讲：薪酬福利设计的原则

l 薪酬与福利设计的四个原则

1、效益为中心

2、两低于原则

3、谨慎增长

4、经营结果动态浮动

l 企业薪酬战略意义

第13讲：薪酬福利设计激励方法

l 战略薪酬激励理论与实践

l 薪酬激励的八大策略

1、授人以鱼

2、授人以渔

3、授人以欲

4、授人以娱

5、授人以愚

6、授人以遇

7、授人以誉

8、授人以宇

讲师资历：

李彩玉

中山大学EMBA

14年企业人力资源管理经验

12年香港上市企业高管经验

DISC联合创始人，授权讲师/咨询顾问

国家劳动关系协调师/国家高级企业培训师

国家高级心理咨询师/国家高级人力资源管理师

原香港建滔集团工会主席/深圳宝安劳动调解委员会委员

曾任：本地宝集团战略中心（总部）丨人力资源总监

曾任：香港建滔集团(上市)总部丨人力资源总监/管理学院院长

*实战经验：

01-香港建滔集团（上市）总部（覆铜面板业务全球第一、化工业务全球龙头企业之一）

任职【人力资源总监】及【工会主席】期间，管理全球近70多家公司，任职半年内规范了绩效推进、薪酬体系搭建、人才梯队搭建、招聘管理及企业文化建设等事宜：

[招聘管理]：连续8年，为集团优胜劣汰及新增人员不低于1000人，同时每年统筹校园招聘工作，并前往国家重点大学（如清华、北大、武汉等）校招为企业输入大量的优秀人才；

[组建集团HRBP团队]：任职期间，搭建了集团全球70间分公司的HRBP团队，为各企业解决了招人难、用人难、留人难、育人难等难题。

[集团组织优化及用工风险管控]：任职期间，曾多次完成企业搬迁、组织人员优化等工作：①7次企业搬迁经验：涉及员工总人数3000多人，前期准备工作充分、流程设计合理，无劳动纠分，均在半个月内完成全员的遣散及协议签订等工作；

②3次企业并购经验：涉及人数2000余人，带领团队从前期资料收集，员工情况了解，并购方案设计及到最终的协议拟定、签合同，整个流程无缝对接，使得并购计划顺利完成；

③2次企业规模性组织人员优化经验：由于企业转型、需要对组织架构调整及人员优化，涉及人数1300余人，从前期的方案设计、各种资料的备案、选取职工代表团、与代表团人员进行协商、拟定相关方案，到最后的协议签订等整个项目进展顺利，提前完成。

④集体纠分及个人纠分的处理：担任HR负责人后，重点学习国家劳动法规、全力建设企业文化，晋升1年内将原来一年10余起劳动纠分降为0，真正做到降本增效，提升全员幸福感。

[企业文化建设]：带领70家分公司HR经理组织开展员工关怀：生日会、员工座谈、各类文艺活动等，提升了员工凝聚力，员工流失率由月平均6.9%陆续降至5.2%，劳动纠分为0。

[人才培养]：为企业解决全球70家分公司的人才储备需求，年均为企业进行上百场管理课程培训，累计培养分公司总经理3名，部门经理32名，主管近130名，核心技术工程师45名。

[绩效及薪酬管理]：任职第2年，历时6个月，重新构建了集团70家分子公司绩效薪酬管理体系，并运行良好，不仅优化了人才结构，员工满意度明显提高。

02-本地宝（互联网企业）集团战略中心

任职【人力资源总监】期间，重新制定了人力资源全套及相关体系：招聘管理、绩效管理、薪酬管理、核心人才建设、人才培养等10多项制度，使公司迈向规范化、体系化：

[战略发展规划]：曾与企业高管共同制定公司的战略发展规划，在4个月左右的时间分别在北京、天津、上海、广州等15个城市成立分公司，并组建了团队；

[核心人才建设]：为满足公司战略发展，在武汉分公司设立[人才培养中心]，并进行培养和管理，年均开展管理课程50场，为企业分公司输送近上百位不同岗位骨干及专业技能人才；

[绩效及薪酬管理]：基于公司的实际情况，结合企业战略发展，对全国各分子公司的绩效及薪酬进行调整和优化，使得公司于2019年上半年营业额较去年上涨